Reflection

L'expérience nous enseigne que la décision de collaborer n'est pas, à l'origine, organisationnelle. Elle naît de la rencontre entre une exigence missionnaire qui nous dépasse et une disposition spirituelle et une ouverture qui, seulement plus tard, demande à être traduite en structures et en processus. Elle naît lorsque nous acceptons que la mission à laquelle nous sommes envoyés dépasse nos capacités personnelles et nos formes habituelles d'organisation. Ce n'est qu'à ce moment-là qu'il devient possible de marcher avec d'autres, de faire confiance à des processus partagés et de se laisser guider par une mission que nous ne contrôlons pas, mais que nous voulons servir fidèlement.

Principe de réalité

1.1 Une réponse qui ne s'improvise pas

Trois jours à peine après le début de la guerre en Ukraine, la Compagnie de Jésus a déployé une réponse humanitaire d'une rapidité et d'une cohérence inédites. En quelques heures, les provinces, les œuvres sociales, les ONG jésuites, les universités et le Service jésuite des réfugiés ont élaboré une réponse commune : visible, efficace, coordonnée au niveau international et ancrée dans une forte présence locale.

Rien de tout cela n'est le fruit de l'improvisation. Cela a été possible parce que le JRS travaillait déjà en Ukraine et dans les pays voisins, et parce que le réseau Xavier, un réseau mondial d'ONG jésuites et de bureaux de mission, avait quatorze ans d'expérience partagée dans les situations d'urgence internationales. Des années d'apprentissage, d'erreurs corrigées, de confiance construite, de leadership partagé et de procédures affinées dans des contextes aussi divers que l'Indonésie, Haïti, les Philippines, le Népal, la République démocratique du Congo, le Sud-Soudan, le Liban et l'Éthiopie.

Ce parcours a permis de coordonner en un temps record les besoins locaux dans le cadre d'un programme commun unique - appelé de manière significative « Une proposition » - et de le relier à un appel global qui a permis de connecter la Curie générale, les provinces et les acteurs de la solidarité internationale en un seul canal de soutien et de responsabilité. Cette architecture reste aujourd'hui la force motrice de notre réponse aux personnes déplacées par l'invasion et continue d'inspirer la possibilité de futures réponses coordonnées.

1.2 Le corps devient visible

Depuis quelques années, même dans les écoles situées dans des endroits reculés, une carte du monde apparaît sur les murs, montrant l'étendue de l'apostolat éducatif de la Compagnie de Jésus. Sur cette carte, les écoles jésuites traditionnelles coexistent avec celles du Service jésuite des réfugiés et de Fe y Alegría, formant ainsi le Réseau mondial des écoles jésuites.

Ce geste apparemment simple - mais très intentionnel - est la partie visible d'un processus croissant de mise en réseau international. Grâce à lui, nous avons pu partager des outils communs, tels que les identifiants globaux, promouvoir des campagnes telles que la Chaise Rouge et traduire les Préférences Apostoliques Universelles dans la vie quotidienne des écoles d'une manière qui était impensable il y a seulement quelques années. Tout cela est le fruit d'un travail qui a commencé sérieusement en 2012, lors de la première réunion mondiale à Boston, et qui, quatorze ans plus tard, a généré un sentiment d'appartenance sans précédent dans notre histoire éducative.

1.3 Un "nous" qui s'élargit

Fe y Alegría est l'un des réseaux les plus vastes et les plus significatifs de notre carte apostolique. Au cours de ses soixante-dix ans d'histoire, la Compagnie de Jésus a accompagné plus de cent vingt congrégations religieuses qui ont joué un rôle clé dans le développement de cette mission éducative auprès des plus pauvres.

Dans un contexte marqué par la baisse des vocations, de nombreuses congrégations trouvent dans Fe y Alegría un véritable espace de collaboration qui leur permet de projeter leur mission au-delà d'une présence fragile sur le plan numérique. Lors d'une récente rencontre avec des religieux au Pérou, un provincial nous a exprimé avec émotion : « Grâce au réseau Fe y Alegría, non seulement nous soutenons notre présence actuelle, mais nous ouvrons aussi de nouvelles formes de travail en Amazonie, générant une espérance et un dynamisme spirituel très importants pour nous aujourd'hui. »

Ces présences plus simples - soutenues par des processus institutionnels communs et axées sur la densité charismatique plutôt que sur la propriété ou la gestion - ouvrent de nouvelles possibilités intercongrégationnelles. Elles indiquent toutes une manière différente d'être Église, en particulier aux frontières, où l'Esprit pousse à une plus grande radicalité évangélique et à une forme de synodalité qui s'incarne également dans les structures et le travail en réseau.

1.4 Faire partie de quelque chose de plus grand

Ces exemples ne sont pas des cas isolés. Ils sont les signes d'un changement profond qui s'est accéléré ces dernières années. Ils indiquent de nouvelles façons de comprendre et de vivre la mission, capables de déployer une force collective qui nous emmène plus loin que nous ne pourrions jamais le faire seuls.

Chaque fois que je réfléchis à la collaboration et aux réseaux, je reviens à la contemplation de l'Incarnation. Regarder le monde dans sa globalité élargit le cœur et aussi l'esprit. La mission ne se résume pas à une seule œuvre, à une seule province ou à un seul pays. La collaboration internationale n'est donc pas une stratégie opérationnelle, mais une conséquence spirituelle et apostolique de la volonté de servir une mission universelle, de la conscience de faire partie de quelque chose de plus grand que nous.

2. Leçons tirées de la pratique

Il est important de souligner que la collaboration dans la Compagnie de Jésus n'est pas une réponse à la globalisation ou au développement technologique, mais le fruit d'une lente et profonde avancée dans la compréhension de la mission - de plus en plus universelle - et de sa mise en pratique progressive en tant que corps apostolique international unique. Le travail de collaboration des Jésuites à ce niveau supra-provincial, développé avec un accent particulier au cours des 20 dernières années, n'a pas seulement produit des résultats concrets, mais a, je crois, façonné une manière de comprendre la mission, le leadership et l'étendue de notre action apostolique.

2.1 Une mission et une architecture claires au service du local

L'expérience du réseau Xavier montre l'importance de maintenir une définition claire de la mission partagée, aussi simple et ciblée que possible, principalement sur les projets communs et les urgences, ce qui facilite réellement une collaboration précise et ne cherche pas à être exhaustive. Il a également été essentiel de ne pas créer de superstructures inutiles, de laisser les institutions membres exécuter leur mission, et de toujours rendre visibles, sans les remplacer, les organisations qui effectuent réellement le travail. Le principe de subsidiarité est l'une des clés fondamentales du travail en réseau mondial.

Cette intuition est confirmée par le travail avec la Fondation Kanisius, unréseau éducatif jésuite qui compte environ 200 écoles dans le centre de Java. Une architecture institutionnelle bien pensée a permis de maintenir une présence séculaire et, aujourd'hui, de jouer un rôle clé dans l'amélioration de l'éducation publique à Yogyakarta. Une architecture institutionnelle bien pensée peut rendre viable ou non une initiative apostolique à long terme.

2.2 Le temps comme condition de collaboration

Le travail avec le Jesuit Global School Network montre que les réseaux ne s'improvisent pas. Ils nécessitent du temps, des étapes claires et des processus de maturation. La connaissance mutuelle, le dialogue soutenu et la construction thématique partagée sont des conditions préalables à tout plan d'action commun. Ce réseau a déjà traversé ce processus en deux cycles de 6 ans, montrant la sagesse du rythme et du mode. L'accélération de ces processus conduit souvent à la frustration ou à la superficialité.

Les Global Ignatian Advocacy Networkseux-mêmes, avec plus de 17 ans d'histoire, montrent qu'il faut des années pour trouver la bonne dynamique afin d'articuler, d'imprégner et d'aligner les bons acteurs pour une collaboration internationale. Le travail collaboratif a une méthodologie, une stratégie et prend du temps.

2.3 Diversité et contextualisation

L'expérience du Service Jésuite des Réfugiés met en évidence la nécessité de différencier les stratégies en fonction des régions et des contextes institutionnels. Le travail global ne fonctionne que s'il est adapté à la réalité concrète de chaque conférence et de chaque province. Tout réseau qui travaille au-delà d'une conférence le sait. Sinon, les réseaux qui s'homogénéisent finissent par affaiblir le corps apostolique.

À Fe y Alegría, cette conviction est particulièrement visible. La véritable force du réseau réside dans la valeur radicale du local. Le réseau n'a de sens et ne fonctionnera que dans la mesure où notre travail collaboratif soutient, renforce, crée de la valeur et améliore la mission locale concrète. Ainsi, il est viable de construire des réseaux basés sur l'écoute, le dialogue et le discernement collectif des communautés que nous servons. Cela nécessite des espaces, des méthodologies et des processus de dialogue qui garantissent cette construction complexe.

2.4 Complémentarité et représentativité

Une leçon exigeante se dégage du travail avec les réseaux universitaires. La collaboration est affaiblie lorsqu'elle rassemble des œuvres dont le poids institutionnel est très différent, s'il n'y a pas de complémentarité claire des missions. C'est pourquoi il est essentiel d'intégrer l'université aux autres sphères apostoliques. L'université apporte une capacité unique de réflexion et d'élaboration de réponses aux questions qui se posent dans la pratique apostolique. Ce sont des questions que beaucoup d'acteurs se posent, mais pour lesquelles ils n'ont pas toujours le temps ou les conditions pour les approfondir. L'académie fournit également des recherches et des données. Ces apports soutiennent des stratégies supra-provinciales, par exemple en matière de plaidoyer, de mise en réseau ou de diffusion. C'est l'une des principales valeurs ajoutées des réseaux internationaux.

Dans notre travail avec le RUIG pour le droit à l'éducation, nous avons constaté qu'il existe encore une richesse d'expériences de collaboration que nous n'avons pas été en mesure d'intégrer au niveau international. Plus nous explorons la carte apostolique, plus nous réalisons qu'il y a beaucoup d'initiatives qui ne sont pas encore connues ou reconnues dans nos réseaux. Il existe de véritables trésors de mise en réseau en Indonésie, en Inde ou aux Philippines, par exemple, qui restent peu visibles et peu connectés à des dynamiques plus larges. Il est difficile de s'en rendre compte, mais aujourd'hui encore, le travail collaboratif est limité par des déficits de communication ou un manque de représentation au niveau international.

2.5. Co-création et ouverture

Le travail avec des réseaux de jeunes tels que MAGIS ou RG21+ apporte une leçon décisive, parfois inconfortable pour les institutions. Lorsque la collaboration est authentique, les résultats ne peuvent être anticipés ou contrôlés. Ces réseaux deviennent de véritables espaces de co-création, où les jeunes non seulement participent, mais redéfinissent les termes mêmes de la mission partagée. Ouvrir la dynamique de collaboration implique d'accepter cette incertitude. Il ne s'agit pas d'un geste symbolique, mais d'une transformation institutionnelle : renoncer au contrôle et faire confiance. Les réseaux offrent une méthode et une structure, mais la mission est activée (et déclenchée) lorsque les personnes qui les composent sont capables d'imaginer et d'assumer une mission véritablement partagée. Le résultat est imprévisible.

Enfin, le travail dans des espaces intercongrégationnels montre l'ouverture que ces dynamiques de collaboration exigent et qui, en fait, élargit notre identité. Collaborer implique d'accepter que notre identité entre en dialogue et en complémentarité avec d'autres, contraste réellement avec notre sens du corps, et nous oblige à chercher un terrain d'entente et à affiner nos intentions. Avancer dans la collaboration, c'est assumer cette mise à nu comme faisant partie du chemin et s'en enrichir.

3. Une nouvelle façon de procéder

Une conviction fondamentale émerge de ces expériences. Notre corps apostolique a une double nature : hiérarchies et réseaux coexistents. Les réseaux ne sont pas des supports fonctionnels secondaires, mais des acteurs apostoliques dotés d'un pouvoir propre, comme les œuvres. C'est pourquoi ils nécessitent un lien clair avec la gouvernance jésuite et des espaces de coordination formels avec le reste des acteurs de la mission. Nous sommes sur cette voie.

Dans le passé, diriger la mission équivalait à la coordination apostolique des institutions, mais aujourd'hui, cela implique également l'accompagnement et la dynamisation des réseaux. Il faut en tenir compte à tous les niveaux apostoliques. Les secrétariats de la Curie générale intègrent depuis longtemps leur leadership régional avec les responsables des réseaux internationaux. Cependant, bien que nous ayons eu des années de groupes de travail et de dialogues au plus haut niveau, la question de la CG36 sur le niveau approprié de gouvernance des réseaux jésuites demeure toujours ouverte.

Notre corps apostolique adopte une configuration plus complexe et, en même temps, plus cohérente. Il s'articule comme un réseau de régions territoriales, de secteurs apostoliques et de réseaux transversaux qui s'entrecroisent. L'un des succès de la dernière Congrégation générale a été la figure du responsable du discernement et de la planification apostolique, ainsi que la formulation de la triade qui définit aujourd'hui notre façon de procéder : discernement, collaboration et mise en réseau. Il ne s'agit pas de concepts indépendants. Ce sont des dimensions inséparables d'un même dynamisme spirituel et apostolique. Les réseaux rendent la collaboration viable. La collaboration crée les conditions d'un véritable dialogue apostolique. Et ce dialogue permet un véritable discernement en tant que corps. Sans réseaux, la collaboration n'est pas viable. Sans collaboration réelle, le discernement communautaire reste rhétorique.

Enfin, il est très significatif qu'au fur et à mesure que les secrétariats sectoriels ont progressé dans la création de réseaux mondiaux, des équipes de travail ont émergé en leur sein, qui convergent sur leurs thèmes. L'écologie, la migration, l'éducation et la citoyenneté mondiale sont en train de devenir des thèmes supra-sectoriels, émergeant organiquement dans chacun des secrétariats et demandant à être considérés comme des domaines de mission communs.

4. Voies à suivre

Tout ce qui précède indique une nouvelle manière de procéder qui est clairement apostolique, relationnelle et en perpétuel discernement. Une manière dont le critère est la mission et non les structures, qui opère à partir d'une logique systémique, qui part de la réalité, accepte sa complexité et cherche à l'articuler sans la réduire. C'est une manière nécessaire de répondre à une mission qui ne se joue plus seulement au niveau local, mais qui exige des articulations et une agence supra-provinciale. À partir de là, je ne peux m'empêcher de conclure cet article par quelques réflexions sur les années à venir.

La première est claire. La mission et l'identité sont le véritable ciment de tout réseau. La collaboration ne fonctionne que lorsque nous savons que nous faisons partie de quelque chose de plus grand et de plus partagé. Le renforcement d'un sens profond de la mission universelle exige l'intégration de cette dimension dans la pratique ordinaire au niveau du travail, de la province et de la conférence. Il est essentiel de continuer à développer des cadres généraux de mission partagée, tels que les Préférences apostoliques, et en même temps de prêter attention aux instruments similaires de l'Église et de la société civile, tels que les Pactes mondiaux des Nations unies et leurs concrétisations ecclésiales dans des domaines tels que la migration ou l'éducation.

Deuxièmement, la mise en réseau nécessite un écosystème institutionnel adéquat. La bonne volonté ne suffit pas. Il est nécessaire de renforcer les Secrétariats de la Curie générale en tant qu'espaces d'animation sectorielle et, en même temps, de créer des espaces stables de dialogue avec les réseaux intersectoriels mondiaux. Si nous n'optons pas pour des structures apostoliques directement liées à la Curie générale, les Conférences des Provinciaux semblent être le lieu naturel pour la liaison apostolique des réseaux internationaux. Pour cela, il faut assurer les conditions qui permettent à ces espaces de coordination régionale d'assumer également la gouvernance des dynamiques mondiales. Nous avons besoin d'un espace international où dialoguer avec une vision d'ensemble et, avant de créer de nouveaux réseaux, de pouvoir prendre soin de ceux qui existent déjà et de garantir la cohérence de l'ensemble.

La troisième réflexion est que les réseaux ont besoin d'un leadership qui ne soit pas basé sur l'autorité, mais sur la persuasion, l'animation et la création de confiance. Il n'est pas facile de trouver des profils adéquats pour ce type de responsabilité. C'est pourquoi il est nécessaire de continuer à soutenir les programmes de leadership internationaux et collaboratifs qui intègrent la gestion, l'interculturalité et la spiritualité ignatienne. Il est également important de veiller aux processus de sélection et d'accompagner ceux qui assument ces tâches de manière soutenue. Bon nombre de nos difficultés à ce niveau ne sont pas d'ordre structurel ou stratégique, mais plutôt liées aux profils et aux compétences.

Tout ce qui précède exige de surmonter l'individualisme institutionnel et de renforcer une culture de collaboration. L'autosuffisance et la logique de silo continuent d'affaiblir nos réseaux. Aujourd'hui, diriger et influencer de manière apostolique implique d'accepter des œuvres et des processus hybrides dans lesquels notre présence ne sera pas toujours une présence de contrôle ou de propriété. Cela implique de favoriser la générosité interprovinciale et d'élargir le « nous » comme véritable sujet de la mission, en collaborant avec d'autres congrégations religieuses et avec la société civile. Il n'y a pas d'horizon apostolique possible sans collaboration avec ceux qui partagent, en des lieux différents, un engagement pour la justice, la dignité humaine et le bien commun. Cette étape, bien qu'elle puisse sembler simple, continue de poser un sérieux défi dans la formation de nos étudiants et exige, dans de nombreux cas, une reconfiguration de l'identité jésuite face à " nos " apostolats et à notre mission.

Enfin, il est essentiel de créer des espaces stables de réflexion et de discernement sur la praxis de la collaboration. En 2012, à Boston College, et en 2017, à Georgetown, deux rencontres internationales ont été consacrées à l'étude du travail en réseau. En 2024, à Rome, il y a eu une réunion de planification apostolique dont la réflexion et la dynamique se sont inscrites dans ce même cadre organisationnel international. Nous avons besoin de plus d'expériences de ce type. Le corps apostolique apprend peu s'il n'est pas capable de systématiser sa propre expérience.

5. L'avenir comme tâche commune

Les récentes Congrégations Générales n'ont laissé aucun doute : le travail en réseau n'est pas une option technique parmi d'autres, mais une « condition indispensable » à notre mission apostolique. En soutenant et en encourageant le travail en réseau, la Société reconnaît que la manière dont nous nous organisons est inséparable de la mission que nous servons.

Que cet article nous aide à réaliser que, lorsque nous collaborons et créons des structures pour cela, nous câblons notre corps apostolique en donnant une forme concrète à la manière dont la mission peut se déployer demain. Aujourd'hui, l'avenir de notre carte apostolique dépend de notre capacité à combiner de manière créative les institutions qui existent déjà et à les faire travailler ensemble — et avec d'autres — de manière nouvelle. Il ne s'agit pas d'ouvrir davantage d'œuvres, mais de discerner avec lucidité et leadership comment articuler missionnellement celles que nous avons déjà. C'est là que réside notre responsabilité aujourd'hui.

Je crois fermement que la manière dont nous configurons nos réseaux aujourd'hui et encourageons la collaboration déterminera, dans une large mesure, jusqu'où nous pourrons aller demain en tant que corps apostolique au service du bien le plus universel. La mission continuera à nous submerger. Notre défi est d'y répondre ensemble.